Consultoria, Assessoria e Mentoring Empresarial

Se considerarmos a realidade da maior parte das empresas brasileiras, o conceito de contratação de profissionais externos para apoiar a empresa em projetos específicos, ainda é bastante recente.

Por muitos anos esta estratégia de contratar serviços de consultoria, assessoria ou  mentoring empresarial, esteve restrita ao mundo das multinacionais instaladas por aqui ou no caso do mentoring empresarial, que é mais recente ainda no Brasil, restrito ao mundo das empresas de base tecnológica.

Ainda hoje, no Brasil  é muito comum identificar empresários reticentes sobre a possibilidade de trazer terceiros para opinar em seus negócios.

Antes de prestar este tipo de serviço, eu também escutei várias histórias de empresas de consultoria que haviam sido contratadas, levantado vários pontos a ser trabalhados e deixado a empresa sem implantar o projeto.

Ao me inserir neste mundo da prestação de serviços deste tipo para empresas, me dou conta de que há muita confusão sobre as características de cada serviço.

Este artigo vai abordar superficialmente as características dos principais serviços disponíveis para as empresas, enfatizando as principais diferenças entre eles.

Talvez até por culpa dos próprios prestadores de serviços, a maioria das pessoas considera todos os serviços prestados por terceiros na área de gestão, como consultoria e ao generalizar desta forma, acabam por ampliar a confusão existente. O exemplo citado acima, onde pessoas criticavam o fato do consultor não haver implementado o projeto é bem simbólico.

O serviço de consultoria empresarial, parte de um diagnóstico que é fruto de um processo de identificação, observação e análise dos processos incluídos no escopo do serviço contratado. A partir desde diagnóstico, o papel do consultor é de apresentar uma proposta detalhada  de ações que permitam que a empresa atinja seus objetivos naquela área. Estas propostas deverão ser aprovadas pelos gestores e o acompanhamento da sua implementação sempre dependerá do que foi pactuado no momento da contratação.

O fato é que, em nenhum caso, o consultor colocará a mão na massa ou representará a empresa de alguma maneira, pois se o fizer, em situações de conflito com o fisco por exemplo, poderá ser acusado de ser “sócio oculto” desta empresa.

Creio que a maioria dos meus colegas não estão devidamente orientados sobre a possibilidade levantada no parágrafo anterior, pois muitos deles, talvez em busca de alguma estabilidade, sem mudar seus contratos, acabam assumindo papéis operacionais nas empresas pelas quais foram contratados, muitas vezes utilizando e-mails e até cartões de visita destas empresas. Para mim este é um risco grande para quem contrata e para o contratado.

Quando o serviço envolve algum envolvimento operacional ou representação da empresa, este serviço passa a ser uma assessoria e neste caso o prestador de serviço, deverá estar preparado para coordenar, liderar e meter a mão na massa se necessário, para que o projeto se viabilize. O ideal é que estes aspectos estejam bem definidos no contrato entre as partes, pois desta maneiras ambas estarão bastante protegidas. O assessor cumpre o papel do SOLUCIONADOR.

O serviço de mentoring empresarial, também conhecido por alguns como mentoria,  é um serviço de aconselhamento, onde um profissional maduro e experiente, aconselha um executivo ou um empresário mais jovem, através de reuniões periódicas. O mentor cumpre o papel do PADRINHO EXPERIENTE.

Mais um treinamento?

Já perdi a conta da quantidade de treinamentos de que participei na minha vida profissional com o objetivo de “transformar” as pessoas, os departamentos e, consequentemente, as organizações.

Esses treinamentos e reuniões tinham os mais variados formatos, que podiam ser jogos, psicodrama, exercícios motivacionais, dança – enfim, uma infinidade de técnicas que tinham como propósito principal “mexer” com as pessoas, provocando reflexões e atitudes.

Era muito bonito ver, em meio a choradeiras e aplausos (alguns histéricos), as promessas públicas ou pessoais de que, a partir de segunda-feira, tudo seria diferente e que as conclusões, estratégias e atitudes desenvolvidas nesses seminários seriam colocadas em prática imediatamente.

Logo em seguida vinha o pós-evento, quando as pessoas, agora mais relaxadas e de banho tomado, começavam a falar da empresa, das suas realidades e do que haviam acabado de experimentar.

Parte da excitação já tinha ido embora pelo ralo na hora do banho e o pouco que ainda restava começava a se dissipar diante da triste realidade que todos enfrentariam já no início da próxima semana.

Alguns, que já haviam vivido essa experiência muitas vezes (a maioria na mesma empresa), começavam a dividir com os mais “inocentes” que nada daquilo iria acontecer. Além disso, quase todos já tinham certeza de duas coisas: (1) a empresa não daria condições mínimas para que eles fossem os agentes de mudanças e (2) a liderança não representava em nada as crenças que motivaram toda aquela comoção coletiva, vivida menos de duas horas antes. Enfim, a ficha havia caído e, mais uma vez, a empresa tinha jogado dinheiro fora.

A história que acabei de contar se repete todos os dias em diferentes organizações, fundamentalmente por conta das duas certezas relatadas acima, que conhecemos de cor.
Ou seja: não existe nenhuma mudança sem que os líderes da empresa estejam absolutamente comprometidos com elas. Não só com vontade de que ocorram, mas com sentimento “cristalizado” em relação à importância delas.

Além disso, esses líderes devem estar dispostos a investir e dar condições para que os potenciais agentes de mudanças consigam agir.

Na prática, isso significa que, se um líder pretende, por exemplo, criar um programa de qualidade de vida para seus “colaboradores”, deverá não apenas incentivar as pessoas a desenvolver hábitos que proporcionem essa melhoria como também praticá-los. Isso é importante, porque assim os liderados não correm o risco de serem intimidados por eventuais atitudes contraditórias da chefia.

O líder deverá também saber (e acreditar) que os custos tangíveis que tais mudanças poderão gerar serão recuperados apenas do médio para o longo prazo, com a melhoria do desempenho da empresa e a retenção de pessoas, entre outros. Da mesma forma, um líder que pretende buscar uma melhor gestão de custos deverá estar disposto a fazer os mesmos “sacrifícios” que vai pedir ao time.

A boa notícia é que, assim como já vi a história acima se repetir inúmeras vezes, também já vi líderes cujos valores e atitudes estavam completamente alinhados com aquilo que a organização pedia em determinado momento. Com sua gestão e por meio de seus exemplos, conseguiram transformar o impossível em realidade, criando verdadeiros times dos sonhos de qualquer empreendedor e, na maioria das vezes, sem gastar um centavo com eventos muito emocionantes, mas absolutamente ineficazes.

6 Dicas para um Fluxo de Caixa Eficaz

Saiba como fazer do fluxo de caixa um elemento de gestão e planejamento do seu dia a dia.

Aquelas empresas que decidem adotar o fluxo de caixa no seu dia a dia, geralmente o tem mais como um instrumento de acompanhamento dos pagamentos e recebimentos no curto prazo do que como um instrumento de gestão.

Um fluxo de caixa eficiente, além de considerar as saídas de caixa, seja para as despesas do dia a dia, seja para realização dos investimentos, aquisição de ativos, estoques, contratação de pessoas, entradas de caixa etc., deve estar alinhado com o Orçamento e o Plano de Negócios da empresa, e contemplar uma visão de médio e longo prazo.

 

Aqui vão algumas dicas para a elaboração de um fluxo de caixa eficaz:

Inventário.Faça um levantamento de todas suas despesas e receitas, atuais e futuras, planos de investimento e expansão, preferencialmente alinhado com seu Plano de Negócios, e os organize por natureza: operacional, não operacional e investimentos.

 

Horizonte.O ideal é que o Fluxo de caixa contemple um horizonte correspondente ao ciclo operacional da Empresa. Geralmente este ciclo compreende o período de um ano, mas atividades de ciclo mais longo exigirão um horizonte maior. Empresas que trabalham com encomenda ou por safra, por exemplo, devem considerar o tempo médio da encomenda ou safra como seu ciclo operacional.

 

Detalhamento.Geralmente, para o primeiro ciclo operacional, é feito um nível de abertura das despesas, receitas e investimentos bem detalhado. A partir daí, e até o horizonte definido pelo Orçamento e Plano de Negócios, geralmente de 3 a 5 anos, estes itens são agrupados.

 

Atualização.Assim como todos os outros instrumentos de gestão, Orçamento e Plano de Negócios, o fluxo de caixa deve ser atualizado periodicamente. O horizonte de um ciclo operacional deve ser atualizado mensalmente, enquanto que para os demais períodos, a atualização deve ser efetuada concomitantemente à revisão do Orçamento e Plano de Negócios.

 

Conservadorismo.Evite otimismo nas previsões das entradas e receitas. Um bom fluxo de caixa deve considerar o fato de que alguns clientes não pagarão na data do vencimento ou mesmo que alguns não efetuarão o pagamento, exigindo a necessidade da aplicação de um percentual de perdas sobre as entradas.

 

Acompanhamento.Antecipe-se a eventos operacionais que impactam o seu fluxo de caixa, atraso na inauguração de uma nova linha de produção, perda de um cliente, para que você possa atuar de forma pró ativa no seu fluxo de pagamentos. Desta forma, você poderá negociar com alguns fornecedores a postergação de vencimentos, ou mesmo a contratação de um empréstimo com taxas de juros mais atrativas do que ficar com a conta negativa no banco.

 

E lembre-se, tenha no fluxo de caixa um elemento de gestão e planejamento do seu dia a dia.